Jean Paul Agon, PDG de l’Oréal détaille la stratégie d’acquisition du groupe. Le numéro un mondial de la cosmétique reste très prudent dans ses rachats en multipliant les petites acquisitions de niche. Pas question de financer de lourdes opérations. Le groupe en aurait pourtant les moyens mais il doit préserver son trésor de guerre pour financer, dans un an, les 29,5% de Nestlé dans le capital de L’Oréal.
Vous venez de procéder ces derniers mois à une série d’acquisition : Interconsumer Products au Kenya, Urban Decay, Clarisonic et Essie aux Etats-Unis ou encore Cadum en France… pourquoi cette accélération ?
Nous recherchons les pièces du puzzle qui nous permettent de nous adresser à une cible que nous n’avons pas encore ou à un mode de distribution sur lequel nous souhaiterions nous renforcer. Nous n’avions pas de pure player en vernis, nous avons donc racheté la marque américaine Essie. Cadum va nous permettre de nous renforcer sur le marché de l’hygiène. Quant aux brosses de massage Clarisonic, c’est une acquisition majeure sur un territoire adjacent aux nôtres, la cosmétique instrumentale.
Peut-on considérer que votre puzzle est abouti ?
Le puzzle n’est jamais abouti parce que le marché de la cosmétique bouge sans cesse. Clarisonic n’existait pas il y a dix ans, le marché des vernis à ongle a explosé ces quatre dernières années.
Ne vous manque-t-il pas une marque internationale sur le segment du végétal ou du bio ?
Le bio a été, en cosmétique, une des grandes illusions de ces dix dernières années. C’est un petit segment. En France, nous avons un acteur significatif de ce marché à travers la marque Sanoflore. Nous l’internationaliserons quand elle aura pris suffisamment de poids sur son marché domestique.
La marque brésilienne Natura, leader sur le segment du végétal et disposant d’une distribution originale en vente directe, est-elle toujours dans votre viseur ?
C’est une belle marque au Brésil. Nous la regardons de loin car son business modèle est très différent du nôtre et assez compliqué.
Vous ne croyez pas en l’avenir de la vente directe dans les pays émergents ?
Nous sommes très prudents sur ce canal de distribution. Nous constatons que la vente directe ne perdure pas quand le retail classique s’est développé. Il est encore très fort aux Philippines mais insignifiant en Inde. Le marché de la vente directe était inférieur à 4% de croissance l’année dernière, il croit donc moins vite que les autres canaux de distribution.
Vous n’avez procédé à aucune acquisition majeure -de celle que les analystes qualifient de transformatrice- alors que votre excédent net de trésorerie atteint 1,6 milliard d’euros. Gardez-vous ce cash pour racheter, dans un an, les titres que détient Nestlé dans votre capital (29,5%)?
Nous n’excluons pas des acquisitions transformatrices encore faut-il qu’elles soient nécessaires. Pour l’heure notre business model fonctionne bien et nous ne sentons pas le besoin de le transformer. L’histoire de l’Oréal s’est construite grâce à des acquisitions ciblées de marques comme Garnier ou Lancôme dont nous imaginions un potentiel à l’international.
Aujourd’hui, nous ne nous interdisons rien, nous n’avons pas de dette, disposons d’une réserve de cash positive et d’une participation dans Sanofi qui n’est pas stratégique et qui constitue une solide réserve financière.
Et qui vous permettrait de financer partiellement le rachat de la part de Nestlé…
Toute chose considérée par ailleurs, ce n’est jamais une mauvaise chose d’avoir une solidité financière.
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